Turbulences interculturelles chez Air France-KLM : des employés témoignent
Par Benjamin PELLETIER, formateur en management interculturel. Extraits de son article, publié sur son blog Gestion des Risques Interculturels, issus de l’analyse d’un rapport KLM à propos de la fusion Air France/KLM : ” De relatie tussen Air France en KLM zoals ervaren door de medewerkers. Een cultureel perspectief ” de Philippe d’Iribarne et Niels Noorderhaven.
Sans italique, les commentaires et l’analyse de Benjamin PELLETIER. En italique : le contenu du rapport.
Quelques extraits du début de l’article (nous trouvons des éléments plus positifs à la fin de celui-ci) :
1. « Des choses qui m’énervent énormément »
– le rapport à la hiérarchie
Le rapport à la hiérarchie marqué par une distance plus ou moins grande entre managers et subordonnés détermine une très grande partie des pratiques managériales. En cas de forte distance hiérarchique, les comportements et la communication varient en fonction des statuts, et donc les modes d’action. Les témoignages ci-dessous proviennent uniquement de Néerlandais :
« La culture sociale aux Pays-Bas fait que nous disons au patron ce que nous pensons. Et là chez Air France tout est arrangé dans les coulisses. Et c’est très hiérarchique. Le patron est l’ennemi, que ce soit un bon ou un mauvais patron. »
2. « Ils sont extrêmement simples, parfois même carrément grossiers »
– la communication
« Il est très étrange que les responsables d’Air France ne se soient même pas donné la peine d’apprendre à dire « bonjour », « au revoir » et « merci ». Cela simplifierait beaucoup les choses, car l’équilibre est faussé.
3. « Toutes sortes de personnes en réunion qui ne disent pas un mot »
– la réunion
« Les réunions des Français sont désastreuses. Ils ne lisent pas les documents, ils arrivent en retard, ils n’ont aucune discipline. Ce n’est pas professionnel, avec des réunions de deux heures sans préparation adéquate. Sans respect. Des points à l’ordre du jour sont omis. Pour autant que je sache, c’est leur vision de la vie, mais en affaires, il devient très difficile de gérer une équipe si on ne sait pas de quel côté on veut aller! »
« Lorsqu’il y a une réunion importante, les Néerlandais se consultent à l’avance. Les gens d’Air France n’apparaissent pas tous au même moment, un peu trop tard. Certains ont déjà lu quelque chose, d’autres pas. Ils disent « nous serons d’accord les uns avec les autres pendant la réunion ». Mais les Néerlandais savent exactement ce qu’ils veulent et ce qu’ils vont dire. »
« Tous ceux qui assistent à une réunion néerlandaise ont de bonnes raisons de le faire. Avec les Français, il y a toutes sortes de personnes en réunion qui ne disent pas un mot. Pour un Néerlandais, il est très étrange que tous ces gens viennent à la réunion, mais ne disent pas un mot. En même temps, les Français trouvent ennuyeux que chaque Néerlandais veuille avoir son mot à dire lors d’une réunion. »
Les deux premiers facteurs (divergence sur le rapport à la hiérarchie, différences sur le style de communication) vont s’exacerber dans cette dramaturgie que constitue toute réunion (représentation forte des fonctions dans une unité de temps, de lieu et d’action). Le conflit culturel se déclenche alors :
- D’un côté, les Français ont tendance à laisser cours au concert des idées improvisées en valorisant une forme de débat sous influence de la hiérarchie : certains se sentent obligés de faire acte de présence pour simplement renforcer le statut de leur responsable, et la parole libre est encouragée comme si elle faisait contrepoids à la décision qui sera prise par le responsable sans la fonder sur le consensus.
- D’un autre côté, les Néerlandais organisent une réunion avant la réunion, de façon à clarifier une position commune à mettre en avant et à défendre lors de la réunion avec les Français, ce qui donne à ces derniers l’impression que tout a été déjà discuté et que la réunion n’a plus d’autre objet que de valider les positions néerlandaises.
La totalité de l’article de Benjamin ici.
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Note : La culture de sécurité reflète l’influence que la culture organisationnelle exerce sur les manières de faire et les manières de penser qui affectent la sécurité (ICSI).
Bons vols
